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2010-01-10T18:37:00.001+01:00

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Desayuno de negocio con empresarios: "Innovación en Modelos de Negocio"

2009-12-01T11:18:00.009+01:00

Desayuno de trabajo: "Innovación en Modelos de Negocio"

XXIV Encuentro del Círculo Empresarial CPI. 11 de Diciembre. Valencia

Presentación: Innovación en Modelos de Negocio. La única salida.

Innovación en modelo de negocio

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Dr. José Carlos Ramos, Socio Director de Avanzalis Knowledge Associates.
D. Ignasi Esteban, Socio Director de Avanzalis Knowledge Associates
D. Vicente Centelles, Socio Director de Avanzalis Knowledge Associates Valencia.

El Círculo Empresarial Ciudad Politécnica de la Innovación, en el seno del XXIV Encuentro CPI organiza el desayuno de trabajo “Innovación en Modelos de Negocio”.
Se pretende a través de este tipo de acciones sensibilizar sobre la importancia de innovar. Para cambiar el modelo de desarrollo económico, debemos transformar nuestras empresas. Hacerlas excelentes y competitivas a nivel global. Se trata de transformar las empresas existen tes teniendo en cuenta el nuevo entorno. Por último, pero no menos importante, proveer de ideas, marcos y herramientas a los empresarios para emprender semejante iniciativa.

Organizan y colaboran:

La economía Free (Gratis y Libre)

2009-11-11T12:38:00.005+01:00

El sueño con el gratis total es inherente a nuestra cultura latina. Psicológicamente es irresistible, si se trata de una propuesta comercial. Y aunque no sea lo que buscamos, cuando es la alternativa a una propuesta de pago, es la elección ganadora. Porque no hay riesgo, no podemos perder nada. Igualmente solemos pensar que lo que es gratis no es de calidad. Y si lo es, hay algo oscuro detrás.

En el mundo de los negocios lo “free” no se acaba de entender. Y algunas instituciones con importante peso y creadores de opinión han puesto énfasis en asociar lo gratis y/ o distribuido libremente con la piratería.

Este artículo pretende interpretar una nueva realidad de muy alto calado en la forma de concebir y hacer negocios. Una puerta a nuevas oportunidades.

Analiza sus efectos en lo que podríamos llamar el mundo de los bits, de la web y los negocios digitales. Pero también cómo afecta al mundo de los átomos, o el mercado clásico.

FREE (GRATIS Y LIBRE)

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Este interesante artículo puede ser descargado gratuitamente recomendándolo a tres personas que consideres les puede interesar. Para ello selecciona el siguiente enlace:

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Impulso comercial para Despachos Profesionales

2009-11-07T18:17:00.002+01:00

Invitada por una importante entidad del sector financiero, Avanzalis Knowledge Associates impartió una sesión para ayudar a su red de Agentes, los Despachos Profesionales, a impulsar su acción comercial.

A continuación puede ver la presentación que se desarrolló:

Impulso Comercial para Despachos Profesionales

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Por favor dennos su feedback en este blog o al mail:
info@avanzalis.com

Ciclo de conferencias Desarrollo Basado en el Conocimiento

2009-10-09T13:45:00.011+02:00

Seminario sobre Innovación en Modelos de Negocio (AED)

“I+D+i en España: una asignatura pendiente. Innovación en Modelos de Negocio”. Avanzalis Knowledge Associates

Ponencia:

Situación del I+D y de la Innovación en España. Innovación en Modelos de Negocio

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Documento autoexplicativo desarrollado:

Avanzalis Business Model Innovation

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Participación de Avanzalis Knowledge Associates en el ciclo de conferencias sobre el Desarrollo Económico Basado en el Conocimiento de a Asociación Española de Directivos (AED). El ciclo pretende crear un espacio de reflexión sobre este tema y más concretamente sobre la problemática del cambio de modelo de crecimiento y las reformas estructurales de la Economía Española.

La iniciativa de Transformación a un Modelo de Negocio Competitivo

2009-09-16T18:28:00.003+02:00

En la economía del conocimiento las ventajas competitivas son fruto de una sistemática observación e interpretación de los nuevos paradigmas que se producen. De la capacidad de interpretar y anticipar las oportunidades que brindan a la organización y desarrollarlas.
Hoy por hoy, ninguna disciplina de la gestión ha sistematizado un modelo para identificar los cambios en el entorno que nos afecten y ayudar a la empresa a revisar su modelo de negocio para ser competitiva de nuevo.
Cuando se producen cambios disruptivos, como los que se están produciendo en la actualidad, nuestra capacidad de interpretación no puede asimilarlos.

Avanzalis Knowledge Associates ha desarrollado una potente metodología que somete el modelo de negocio de una organización, la cadena de valor de su sector y el entorno económico en el que se encuentra, a los nuevos paradigmas que afectan a la competitividad que se van produciendo en el mundo.
Avanzalis Paradigm Monitor® (APM) es un observatorio global que identifica de forma continua los nuevos paradigmas. Cuenta con expertos científicos y practitioners de todo el mundo y con un proceso de selección de cambios en los comportamientos de los mercados, clientes, modelos económicos… que pueden conllevar cambios en la forma de entender los negocios.
Algunos de estos nuevos paradigmas se enumeran a continuación (para entender su explicación acceder al artículo)

La Tierra es plana
Free. El valor de las ideas aumenta al liberarlas
Las personas, el talento. Los valores generacionales
Modelos abiertos de colaboración. Rompiendo las limitaciones de recursos y tiempo
Nuevos valores no monetarios: atención y reputación

El marco de trabajo Avanzalis Business Model Innovation Framework (ABMIF) interpreta los nuevos paradigmas para un sector, cluster y organización. Analiza los efectos de aquellos sobre dichos elementos. Y por último revisa el Modelo de Negocio de la organización para que sea competitiva líder en el nuevo entorno, desarrollando ventajas competitivas.

Todo ello de una forma sistemática y continua. En el proceso de desarrollo de la iniciativa de análisis, interpretación de los paradigmas que exigen nuevas capacidades competitivas y el desarrollo e implementación de las mismas, la organización construye su sistema de desarrollo de ventajas competitivas.

En la siguiente imagen se detallan las fases en que se divide una Iniciativa de Transformación/ revisión a un Modelo de Negocio Competitivo.

Para más información sobre cómo Avanzalis Knowledge Associates puede ayudarle a levar a cabo una iniciativa de Innovación en el Modelo de Negocio de su organización, póngase en contacto con nosotros.

info@avanzalis.com

Desarollo Económico Basado en el Conocimiento

2009-07-07T10:31:00.004+02:00

Avanzalis participa en una serie de iniciativas orientadas a ayudar a hacer realidad la transformación a un modelo de desarrollo económico basado en el conocimiento.

Nuestra aportación en grupos de trabajo de investigación y soporte a instituciones y gobiernos a nivel macro, tiene su cristalización a nivel micro. Es decir, a nivel de organizaciones.

La siguiente presentación explica con más detalle algunas claves para entender cómo hacer realidad la transformación a uno modelo económico más intensivo en conocimiento.

Tejido EconóMico Intensivo En Conocimiento

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Para más información sobre las iniciativas en las que participa:

The New Club of Paris
Iniciativa KBD Monitor
Comité de Gestión del Conocimiento de la Asociación Española de Directivos

El ciclo de la competitividad

2009-05-25T10:42:00.004+02:00

La competitividad es entendida aquí, como la capacidad de una organización, para mantener sistemáticamente ventajas comparativas, que le permiten alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el mercado.
En un mundo globalizado, los mercados no tienen fronteras. Ser líder frente a otras organizaciones que realizan actividades similares supone una necesaria reinvención que permita ir dando pasos por delante del resto de los concursantes en la carrera por conseguir el cliente y los beneficios.

El artículo analiza cómo, para mantener la competitividad, sirven diferentes aproximaciones. Pues en el fondo, si la disciplina es lo suficientemente madura, subyacen los mismos principios.
A los directivos, nos gusta pensar que la última moda del Management es la anhelada piedra filosofal, la regla que soluciona de una vez por todas, los retos de mercado que siempre han existido.
Así, podemos observar cómo se han ido estructurando disciplinas de organización, productividad, calidad, innovación… Como respuesta a nuevos paradigmas que fueron apareciendo y que hicieron necesario el desarrollo de nuevas capacidades.

¿Cuál es el cambio de paradigma actual? ¿Qué capacidad crítica debe desarrollar mi empresa para ser más competitivo dando respuesta a este nuevo paradigma?
Y en última instancia ¿Existe una metodología que nos permita ir incorporando las nuevas capacidades clave para ser competitivos de forma sostenida?

Por: José Carlos Ramos e Ignasi Esteban

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El Director Ideal

2009-03-03T10:08:00.005+01:00

Muchos de nuestros clientes nos suelen preguntar cómo es el director ideal.
Nosotros no tenemos la respuesta a semejante pregunta, es más pensamos que lo que puede ser ideal para una organización en un momento dado, puede ser totalmente perjudicial para otra o la misma, pero en otra situación.

Sin embargo, sí que es posible establecer un marco del perfil de los mejores directivos que hemos conocido, basándonos en unos principios universales, que hemos podido detectar.
El presente artículo elabora esta idea y construye sobre las aportaciones de algunos padres del management como Henry Fayol Peter Drucker o David Garvin entre otros.

The pefect manager. Avanzalis

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avanzalis management. servicios

2009-01-29T11:45:00.001+01:00

Adjuntamos una presentación con los servicios que ofrece avanzalis

APPLE iPhone. El éxito de entender los nuevos paradigmas

2009-01-02T17:44:00.008+01:00

Que estamos ante una nueva realidad ya no es cuestionado por casi nadie. Las evidencias son palpables (globalización, crisis mundial, obsolescencia de algunos modelos...).

Avanzalis Knowledge Associates ha dedicado grandes esfuerzos en los dos últimos años en tratar de poner luz sobre lo que está ocurriendo en el entorno. Analizar los síntomas y tratar de presentar algunas claves de los nuevos paradigmas que son útiles ante las nuevas reglas del mercado.

Algunas organizaciones ya están haciendo los deberes y se han adelantado. Comienzan a entender qué está pasando y ya se han posicionado para aprovechar las oportunidades.

Apple ha sabido anticiparse a esas nuevas reglas. En el otro extremo, todavía quedan dinosaurios como la industria discográfica clásica o asociaciones de su entorno, empeñadas en poner puertas al campo y no evolucionar.

En este artículo se presentan las claves de dicho modelo:

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Vídeos brillantes

2008-11-23T19:47:00.007+01:00

Adjunto una lista de vídeos brillantes que presentan ideas interesantes, preven tendencias o analizan algún tema relevante.

Licencias Creative Commons

Creativity always builds on the past

La crisis financiera. Entrevista en televisión al Profesor Leopoldo Abadía

Ninjas

La revolución de los medios.

Prometeus

Discurso de graduación de Steve Jobs.

Raymond Kurzweil, habla sobre la Singularidad (autor de Singularity is near)

La fusión del alma y la tecnología

Un ejemplo de perseverancia y liderazgo, Sir Ernest Shakelton en su aventura con el Endurance. Un breve documental, aunque recomendamos la película

Shakleton

Un impresionante tributo para todos. ¿Se puede resumir mejor una misión? Adiós Dr. Pausch!

Pausch

No dudes en añadir enlaces que pienses pueden ser interesantes en temas de management, tendencias o actualidad relevante para el mundo de los negocios.

¿El fin del management?

2008-08-30T17:59:00.006+02:00

Gary Hamel en su publicación del 2007, "El futuro del management", plantea que se ha acabado el modelo clásico de management... Analizando las principales contribuciones que se han hecho en esta materia de forma cuantitativa, se evidencia . ¿estará en lo cierto?

Libros esenciales del management

2008-08-27T19:28:00.010+02:00

Adjunto una relación de los principales libros de management de la historia, que en Avanzalis pensamos son básicos.
Su lectura y comprensión de las principales contribuciones permiten entender el pensamiento de gestión actual. (Se admiten sugerencias, para evitar ausencias importantes)

PREHISTORIA DEL MANAGEMENT

El arte de la guerra Sun Tzu -500
El príncipe Maquiavelo 1513
The welth of nations Adam Smith 1776
The principles of scientific management Frederick W. Taylor 1911 1900 - 1929
Administration industrielle et générale Henri Fayol 1916
My life and work Henri Ford 1923

AÑOS 30
How to win friends and influence people Dale Carnegie 1937
The functions of the executive Chester Barnard 1938

AÑOS 40
Dynamic administration Mary Parker Follett 1941
Theory of social and economic organization Max Weber 1947

AÑOS 50
Motivation and personality Abraham Maslow 1954
The practice of management Peter F. Drucker 1954
Parkinson's law C. N. Parkinson 1958
The motivation to work Frederick Herzberg 1959

AÑOS 60
The human side of enterprise Douglas McGregor 1960
Innovation in marketing Ted Levitt 1962
Strategy and structure Alfeed Chandler 1962
A company and its beliefs Thomas Watson Jr. 1963
My years in GM Alfred P. Sloan 1963
Corporate strategy Igor Ansoff 1965
Marketing management Philip Kotler 1967
The age of discontinuity Peter F. Drucker 1969

AÑOS 70
Up the organization Robert Townsend 1970
The nature of managerial work Henry Mintzberg 1973
Organizational learning Chris Argyris y Donald Schon 1978
Leadership James MacGregor Burns 1978

AÑOS 80
Competitive strategy Michael Porter 1980
The third wave Alvin Toffler 1980
The art of the japanese management Richard Pascale y Anthony Athos 1981
In search of excellence Tom Peters y Robert Waterman 1982
The mind of the strategist Kenichi Ohmae 1982
Out of the crisis W. Edwards Deming 1982
Change masters Rosabeth Moss Kanter 1983
Management teams Meredith Belbin 1984
Leaders Warren Bennis y Burt Nanus 1985
Organizational culture and leaderhip Edgar Schein 1985
Planning for quality Joseph M. Juran 1988
Managing across borders Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal 1989
The age of unreason Charles Handy 1989

AÑOS 90
The bordeless world Kenichi Ohmae 1990
The competitive advantage of nations Michael Porter 1990
Managing on the edge Richard Pascale 1990
The fifth discipline Peter Senge 1990
The 7 habits of high performing people. The 8th habit Stephen Covey 1990
Liberation management Tom Peters 1992
La meta Eliyahu Goldratt 1992
Maverick! Ricardo Semler 1993
Reenginering the corporation James Champy y Michael Hammer 1993
Riding the waves of culture Fons Trompenaars 1993
Guerrilla marketing excellence Jay Conrad Levinson 1993
Knowledge for action Chirs Argyris 1993
The rise and fall of strategic planning Henry Mintzberg 1994
Corporate level strategy Michael Goold, Andrew Campbell y Marcus Alexander 1994
Competing for the future Gary Hammel y C. K. Prahalad 1994
The E mith Michael Gerber 1995
The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation Nonaka y Takeuchi 1995
Balanced scorecard David Norton, Robert S. Kaplan 1996
Working knowledge Davenport y Prusak 1998
El poder de lo simple Jack Trout 1998
The cathedral and the bazaar Eric Raymond 1999
Seis sombreros para pensar Eduard de Bono 1999
La paradoja James C. Hunter 1999
The Makinsey way Ethan M. Rasiel 1999

AÑOS 2000
Funky Business J Ridderstrale, K Nordström 2000
La danza del cambio Peter Senge 2000
Leading the revolution Tom Peters 2002
Open innovation HW Chesbroug 2003
The Toyota way Jeffrey Liker 2003
Strategic maps David Norton, Robert S. Kaplan 2004
El poder escondido de las redes sociales Robert Cross, Andrew Parker 2004
The seven day weekend Ricardo Semler 2004
Blue ocean strategy W Chan Kim, Reneé Mauborgne 2005
Singularity is near Ray Kurzweil 2005
Wikinomics Don Tapscott 2006
The world is flat Thomas L. Friedman 2006
La venta consultiva . J Carlos Vidales y Emilio Redondo 2007
The future of management Gary Hammel 2007

Todas las contribuciones están representadas en un eje cronológico en la imagen adjunta. Si tienes problemas para visualizarlo, por favor dímelo y te envío una copia a tamaña grande ( jcramos@avanzalis.com )

Meritocracia vs Comunidades de Talento

2008-06-15T18:11:00.009+02:00

MERITOCRACIA

En 1958 Young pronosticó lo que hoy en día es una realidad, la Meritocracia. Una nueva clase social que sustituye a la aristocracia o clase alta que disponía del poder por el simple hecho de nacer en su seno. La Meritocracia está integrada por personas con un nivel de cualificación o preparación elevado, que accede a los puestos más influyentes de poder, corporaciones y todo tipo de instituciones públicas. Para ello han cursado titulaciones diversas y gozan de acreditaciones al alcance se sólo unos pocos.

Es en la actualidad cuando esta clase se siente totalmente legitimada a ostentar el poder, dado que el resto no tiene su cualificación en forma de títulos de Harvard, IESE y otros. Y ciertamente, acumular una cartera de dichos títulos requiere una gran cartera.

Young criticó duramente a Tony Blair por potenciar esta clase meritocrática mediante un modelo de educación pública erróneo.

KNOWLEDGE WORKER

El título acuñado por Drucker en 1990 se refiere a los trabajadores de cuello blanco, de oficina. Es decir, lo que más abunda hoy en día en los países más avanzados. Los empleados de las compañías actuales son pagados en base a su capacidad para resolver retos y el día a día utilizando su conocimiento.

La gran decepción para el trabajador del conocimiento, fue la que nos descubrieron entre otros Bell o el propio Drucker. Y es que el hecho de que el trabajador del conocimiento pueda y deba usar su conocimiento, que su jefe seguramente no tiene, no le da mayor cuota de poder.

Tampoco es que pase a tener mucha menos, pero el análisis de Drucker no deja dudas: "el mayor reto de la era industrial fue multiplicar por dos la productividad del operario de fábrica. La de la era del conocimiento, es multiplicar por dos la productividad del trabajador del conocimiento".

En definitiva, según se ha podido comprobar, cualquier trabajador intensivo en conocimiento (incluso los ingenieros más avanzados en las tecnologías más complejas actuales) pueden seguir siendo entendidos como simples componentes en el gran engranaje de una empresa. No tienen una visión global del funcionamiento de la compañía, su aportación al valor generado final se limita a una porción intercalada entre las de otros y la evolución del negocio normalmente no puede ser percibida desde su puesto de trabajo.

COMUNIDADES DE TALENTO

Hamel (2007) estudia algunos casos en su libro "El futuro del management" como Google, Gore, Whole Foods u otros, donde se concilian aspectos de gestión que normalmente se tratan como antagónicos y que transgreden los "dogmas" del management existente.

Lo cierto es que en esas organizaciones, al igual que ocurre en la que yo trabajo, Avanzalis, existe una estructura orgánica de lo más atípico. No hay jerarquías, no hay roles cerrados ni definitivos, se trabaja en lo que más gusta, al tiempo que se da una gran rigurosidad, implicación y calidad del servicio o producto que se elabora.

El modelo de redes sociales, donde grupos de personas trabajan conjuntamente colaborando no es algo nuevo. El ejemplo más grande y espontáneo es la Comunidad Open Source, que rompe paradigmas con su modelo Bazar, frente al de Catedral (Raymond, 1997) de alguna corporación titánica como Microsoft.

Tal vez el secreto de Google o de Avanzalis no sea tanto su "producto", la experiencia de usuario o la calidad, sino su capacidad de mantener en continua evolución su propio modelo de negocio y de gestión. Una estructura orgánica como la de Ricardo Semler en Semco, donde se trabaja en pequeñas celdas, sin control, sin estructuras, pero con un alto grado de compromiso y con unos resultados excepcionales. En una cultura latina como la brasileña.

Estilo participativo vs "ordeno y mando"

Estructuras planas

Redes y entornos de trabajo de no más de 200 personas (si no es ingestionable)

Comunicación abierta

Pie a la iniciativa propia, a hacer lo que más le gusta a la persona

Sincronía de valores individuales y corporativos

COMMUNITYSHIP

En definitiva NETWORKSHIP o COMMUNITYSHIP (en español redelazgo o comunitariazgo). Un concepto nuevo que no es liderazgo (leadership), donde la responsabilidad de conseguir una organización siglo XXI, es ostentada por los gestores, directivos y mandos. Pero que tampoco es empleazgo (employeeship -concepto registrado por nuestro colega Claus Moller), que supone que la responsabilidad del éxito en dicha empresa recae en los trabajadores.

El Renacimiento del Management

2007-11-24T20:06:00.001+01:00

En el siglo XXI hemos alcanzado superado una etapa en la forma en que funcionan y se gestionan las organizaciones.

La clave para el éxito ahora es alcanzar una MADUREZ de entendimiento, de visión, de acción. No estamos hablando de alcanzar la sabiduría, aunque comparativamente con las formas de actuar en los negocios en el s. XX, sí equivaldría.

¿Qué es la Madurez o el Proceso de Maduración?

El proceso de maduración es un camino. Un camino sencillo de trazar, aunque no tan fácil de recorrer. Idealmente consta de:

Pensar, reflexionar
Ver de forma sistémica el entorno, la organización. Concebir de forma holística
Asumir la implicación total, la confianza y por ende la responsabilidad que ello conlleva
Tener un inagotable deseo de desarrollo y una actitud de disciplina y acción destinado a cubrir dicho deseo. Esto es, no quedarse en el voluntarismo, sino hacer camino al andar. Este desarrollo implica:

buscar estar entre iguales, para comunicarse abiertamente y colaborar
hacer méritos para obtener reconocimiento
aprender de forma continua y colaborativa

Es aplicable a todos los ámbitos, uno de los cuales es el profesional, eje de este blog. Así, cuanto mayor sea la responsabilidad que desempeñamos en la organización en la que estamos, más desarrollada tiene que estar la habilidad para llevar a cabo el proceso de maduración.

En la era del conocimiento, la era en que la diferenciación ya no proviene de la excelencia operativa, las personas alcanzan su potencial a través de esta habilidad.

¿Cómo nos puede ayudar?

Sin duda alguna, una vez asumidos los importantes retos de una gestión altamente eficiente, debemos focalizarnos en lo realmente importante. Y a ello nos ayudará la maduración. Es un factor crítico para el éxito, que si no cumplimos no nos permitirá alcanzarlo.

Muchas organizaciones son un reflejo de sus directivos. La cultura está impregnada de la forma de pensar y de ser de sus dirigentes. Hay organizaciones que han tenido éxito como resultado de fórmulas y esfuerzos de equipos altamente efectivos. La "ciencia" del management ha contribuido notablemente a objetivizar y estructurar muchas estrategicas y prácticas.
Hay formas extremas de desarrollar la actividad de una organización: la abyección y la belleza. Pocas se pueden situar en esos extremos, porque pocos dirigentes logran llevarlas al máximo, siendo a su vez pocos los que tienen capacidad para ello (en el segundo caso, menos mal).
La mayoría de las personas somos "normales" (por no utilizar el término "mediocres"), por lo que la realidad de las empresas es toda una gama de grises entre aquellos dos polos. Sin embargo la tendencia natural es a los atajos, los favoritismos, en general a la pérdida de la ética para hacer como sea un objetivo, normalmente muy por debajo del potencial.

Para triunfar en estos nuevos tiempos, es necesario conseguir niveles de productividad elevados, pero no es suficiente. Los directivos deberán esforzarse por madurar en su gestión y conseguir equipos que deseen desarrollarse de igual manera.

¿Se puede acelerar el desarrollo de una persona u organización?

No existen fórmulas o pastillas mágicas que permitan alcanzar instantáneamente una madurez directiva para una determinada persona u organización en una situación concreta. Puede acelerarse notablemente con nuevas formas de pensar y trabajar, que proponen modelos totalmente diferentes de los patrones existentes. Combinaciones transgresoras, algo así como un túnel que traspasa la montaña en vez de tener que escalarla y después bajarla.

Sin embargo, la gran mayoría de las personas y de las organizaciones tienen a su alcance también el proceso de maduración y no está reservado para los más inteligentes o que llevan más años trabajando. Con los ingredientes antes detallados, en forma de una disciplina que nos hace disfrutar cuando estamos viviendo (y trabajar es una actividad totalmente compatible), podemos alcanzar rendimientos realmente sorprendentes. Está en nuestra mano desarrollar ese proceso de crecimiento, que poco a poco iremos orientando a cumplir nuestra misión.
Las organizaciones de los 2000 ya no son como las de antes. Necesitan urgentemente hacer su camino de maduración para medrar. Pero eso sólo ocurrirá cuando las personas que las integran se estén desarrollando.

La nueva profesión de FACILITADOR

Un directivo puede y debe apoyarse en un sinfín de apoyos para mejorar y conseguir desarrollar su organización. Entre ellos:

Su propia experiencia y aprendizaje por práctica
Consultoría externa, que puede aportar un conocimiento válido, que la organización puede interiorizar o no
Coachs y consejeros, que pueden ayudar a prepararse personalmente, a cómo organizarse y actuar
Escuelas de negocios que le ayudan con la "ciencia" del management

Pero la Facilitación Directiva supone al ayudar, de forma inductiva, a través de la persuasión y el acompañamiento en el camino, aportando marcos de reflexión, experiencia y crítica.

Desde avanzalis knowledge associates, sus integrantes tratamos de desarrollar nuestro propósito. Esto es, conocer nuevas organizaciones, actividades diversas, personas y directivos, ayudándoles a mejorar. Somos Facilitadores.

2007-09-17T16:23:00.001+02:00

Inteligencia Accional

El concepto de Inteligencia Accional (IA) que introducimos tiene que ver precisamente con la habilidad de las personas para accionar conocimiento.

En algunos individuos, esta capacidad es alta, al poder llevar a cabo dicho accionamiento sin necesidad de llevarlo a la práctica o simulándolo, sino pre- visualizando dicho acto.

Es en el caso de los ingenieros donde más claramente podemos ver cómo inventan modelos para simplificar los sistemas complejos con los que trabajan y que a través de ellos son capaces de anticipar comportamientos reales. Se trata pues, de un accionamiento que requiere un amplio conocimiento teórico de las herramientas, comportamientos y sistemas, que ellos accionan.

En la siguiente gráfica 1 se representa de forma cualitativa la relación entre tres parámetros:

· la actitud de la persona frente a su actividad (ya sea personal, en un grupo o red social, como en una organización)

· el alineamiento que hay entre los valores y propósitos de un individuo y el entorno en el que se desempeña

· el impacto en los resultados deseados para dicho entorno

Esto ya lo han sabido ver algunas organizaciones y tratan de sincronizar al máximo, al tiempo que facilitar un entorno en el que los colaboradores potencien al máximo su deseo y predisposición a accionar el conocimiento. ¿Podría ser algo que tienen en común dos empresas de actividades tan diferentes como Google o Harley Davidson?

Mapa mental de un sistema de Gestión del Conocimiento personal

2007-06-22T19:59:00.000+02:00

Licencias abiertas como nuevo paradigma en la protección de la Propiedad Intelectual

2007-06-14T16:47:00.001+02:00

Existen nuevas formas de entender la adquisición, protección y la difusión del conocimiento ya sea propio o externo a una organización. Actualmente el ritmo de evolución de las innovaciones es vertiginoso, muchas ideas que podrían ser innovaciones no se llegan a llevar a la práctica, porque se quedan obsoletas en muy poco tiempo. Es por ello, que con un fin puramente práctico, de obtener algún beneficio, se cede conocimiento, para que otros innoven y se compran ideas de otros para avanzar en innovaciones que con talento interno no se conseguiría ni en tiempos ni en contenidos [H. Chesbrough. 2003].

Permitir el acceso, el uso, mejorar o modificar y/ o obtener beneficio de un conocimiento rompe con los modelos de propiedad intelectual que habían existido previamente. La primera licencia de este tipo fue la General Public License (ver descripción a continuación), apareció en 1984 para el software. Se trataba de un modelo de desarrollo de software en colaboración entre desarrolladores de todo el mundo gracias a Internet. Sus resultados son tan evidentes como Linux y Apache y en el artículo “La catedral y el bazar” de Eric S. Raimond [Raimond E. 1997], se recogen muy bien las características de la comunidad que la hace una realidad.

Con posterioridad se han generalizado las licencias que permiten distintas variantes de protección, dado que se ha buscado otros propósitos, como la colaboración para la mejora de los productos que se crean [Addison E. 2007] . Así, podemos encontrar aplicaciones de licencias abiertas en; arte (música, publicaciones –como los blogs-, etc); en medicinas o software (para ciertos ámbitos geográficos, para permitir el acceso en los países con menos recursos); en ingeniería (para permitir la rápida evolución que beneficie a un cluster); en gestión de empresas (p.ej. el BSC),

Se plantea una situación nueva que se está dando en la actualidad. Las redes P2P están permitiendo que contenidos privados, protegidos bajo licencias IP de forma que cada vez más libros, música, artículos, fotos, planos... en general cualquier contenido digitalizable está accesibles a cualquier individuo. Los creadores son conscientes y pueden continuar intentando poner puertas al campo (caso de las sociedades de protección de derechos, como en España la SGAE). Otras posturas van en la línea de proteger parcialmente sus trabajos con licencias Creative Commons (ver definición más abajo) y permitir así la difusión, tratando de buscar la rentabilidad mediante otras fórmulas como cobro por pertenencia a comunidad (cuota de miembro); participar de los beneficios que obtiene el que construye sobre un conocimiento inicial (reconocido); o bajar los precios dado que los costes también bajan, para buscar los beneficios en otros componentes de valor (conciertos…).

Lo que parece evidenciar esta situación es que el mercado está mudando a un nuevo equilibrio natural que permita proteger la creatividad de los autores(a lo mejor en nuevas formas más colaborativas), a la vez que aportar valor a los usuarios y permitir a la industria que hace posible su publicación un negocio rentable.

LICENCIAS

Open Source. GNU

La licencia GNU General Public License [FSF, 1984] ha sido creada para garantizar la libertad de uso u modificación del software libre, para asegurar que el software es abierto para todos sus usuarios.

Esta licencia General Public License se aplica a la mayoría del software de la FSF y a cualquier otro programa cuyos autores acuerden utilizar bajo la misma licencia. El software libre se refiere a su libre acceso al código, no a un carácter gratuito.

El objetivo de la licencia es asegurar que los programadores tiene libertad para distribuir copias de software abierto (y cobrar por ello si quieren), que han recibido el código fuente o que pueden obtenerlo si quieren, que pueden cambiar el software o usar parte de él en nuevos programas libres; y que conocen que pueden hacer todas estas cosas.

GNU es un acrónimo recursivo: GNU no es Unix en inglés (GNU's Not Unix)

La Free Software Foundation (FSF) es una organización con sede en Boston, MA, EEUU. Ayudan a los usuarios de código abierto a nivel mundial en la misión de preservar, proteger y promover la libertad de uso, estudio, copia, modificación y redistribución de software para ordenadores, y para defender los derechos de todos los usuarios del software libre.

Creative Commons

Creative Commons es una organización sin ánimo de lucro que ofrece un sistema flexible de derechos de autor para el trabajo creativo. Para ello ofrece un abanico de licencias que abarcan desde el tradicional sistema de derechos de autor hasta el dominio público. Su objetivo es dar opciones a aquellos creadores que quieren que terceras personas utilicen y/o modifiquen su obra bajo determinadas condiciones, que son escogidas por el propio autor. Entre una obra con "todos los derechos reservados" (copy right) o una con "ningún derecho reservado" (copy left), Creative Commons propone tener "algunos derechos reservados"

Para ver más sobre Creative Commons, entra en:

http://es.creativecommons.org/

Manifiesto. El management es parte de las Bellas Artes

2006-11-16T11:35:00.001+01:00

Avanzalis

El management (en especial la GC y la Innovación) deben aprender de las Bellas Artes

Algo hay en las Bellas Artes que nos hacen sentir.
"Los griegos clasificaron las artes en superiores y menores, siendo las primeras aquellas que permitían gozar las obras por medio de los sentidos superiores, vista y oído, con los que no hace falta entrar en contacto físico con el objeto observado". Las Bellas Artes son hoy en día al menos: pintura, escultura, arquitectura, cerámica, baile, dibujo, cine, fotografía, mobiliario, intermedia, literatura (inlcuye la poesía), música, opera y teatro...

El management tal y como lo introdujo P Druker, que no se cansaba de hablar de él como disciplina (sinónimo de arte), debe mucho más que una mera ciencia de la gestión, que sólo nos muestra los hechos. Sino que debe ser una bella arte.
Los directivos, como buenos artistas deberán ser capaces de:
* gestionar muy bien su inteligencia emocional y la de su organización
* aprender a capturar el espíritu de lo que realmente funciona o ayuda, lo que realmente es relevante (para los negocios)
* sintetizarlo y saber representarlo de forma majestuosa para liderar
* ... tener paciencia para entender que es un camino, que requiere disciplina

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"El viaje a la felicidad". Según E. Punset, en su libro expone las siguientes interesantes cosas:
"En los últimos tiempos, la ciencia ha empezado a desvelar las razones del impacto del arte en la psique humana... Las primeras explicaciones lógicas refuerzan las intuiciones: el arte actúa como un potente estimulador mental. No sólo porque activa los circuitos de estímulo y recompensa, sino porque consigue, además, atrapar y excitar nuestra atención por una parte, y liberarnos de nuestras ataduras -anatómicas, geográficas o psíquicas-, por otra. La química entre el arte y el receptor es muy variable, pero puede llegar a ser muy potente, tanto como una droga, pero sin los efectos perniciosos de ésta. El arte altera nuestra conciencia, nos ayuda a superar la realidad y a tocar, de refilón, el cielo de la felicidad"

Efecto peak shift effect (efecto de cambio máximo) Fenómeno psicológico, una exageración de los rasgos que actúan poderosamente sobre la mente, contribuyendo a que la percepción se intensifique. Basta citar, como ejemplos, las formas anatómicas exageradas de las muejeres en el arte indio, los cómics o los juegos de ordenadores.... Ramachandran sugiere que este principio es la clave para entender el poder de evocación del arte visual. El artista no sólo intenta capturar la esencia de algo, sino magnificarla para activas con más intensidad que el objeto original los mecanismos neurológicos

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"Pregúntale a Platón"
Belleza: La visión más elevada y noble de la humanidad no se obtiene a través de ninguno de los cinco sentidos externos. Proviene de nuestro otro sentido interno, que conecta con la razón, la emoción, la intuición y la memoria. Se trata de la intelección, procedente de intellectio. Es el sentido superior que nos permite "entender".

Majestuosidad Existe una emoción que está tanto por encima de la felicidad como de la tristeza: la majestuosidad.
La música barroca, además de su complejidad armónica y sus estructuras profundas que atraen a la inteligencia, "abruma" por su contenido emocional. Depende cómo te pille puedes pensar que es muy triste o muy alegre, pero en realidad es Majestuosa….
Los grandes compositores vivieron inmersos en un cultura que les proporcionó una perspectiva muy rica de la vida. Como resultado, su visión general de la vida devino majestuosa, y fueron capaces de insuflar esa majestuosidad a sus composiciones.

Captar el Espíritu El músico debe captar y reflejar el espíritu de la música, de lo contrario ésta no sonará bien. El espíritu del intérprete le permite integrar el espíritu del lenguaje -hacer suya la pieza- y su talento le permite reflejar ese espítitu en la interpretación. El público posee también espíritu mucial.
Para el aspirante a músico este proceso conlleva un promedio de 15 años: 5 para empezar a dominar las técnicas, 5 para dominar las ideas y, por último otros 5 para empezar a integrar el espíritu del lenguaje.

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"Inteligencia Emocional" e "Inteligencia Social". Daniel Goleman
Las personas que más triunfan en el mundo no son los más "listos", sino los que más desarrollan su inteligencia emocional.

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Cita:
'La belleza se encuentra en la mente de quien mira'

Las Bellas Artes requieren de nuestro intelecto... ¿No es entonces lícito reclamar que el management es un arte bello?

Rápida definición de qué es GC

2006-11-15T18:15:00.001+01:00

Qué es GC (KM)

Rápida definición de Gestión del Conocimiento dada por David Gurten:
http://www.youtube.com/watch?v=buEMIYNIYVY

Avanzalis

2006-10-12T19:36:00.000+02:00

Avanzalis

Interesantes links:

Presentan la GC como una disciplina del management, que junto con la Mejora Contínua, el Desarrollo del Liderazgo y el Límite Técnico, consiguen provocar mejoras de negocio:

http://www.thereachgroup.com

Primera entrada

2005-09-15T01:26:00.000+02:00

Esta es la primera entrada en este, nuestro cuaderno de bitácora.
Realmente, es curioso y espero que con el uso entienda un poco más su utilidad.

Se me ocurre que hoy voy a poner un par de enlaces de internet que he encontrado y que, tal vez porque soy demasiado vago como para crearme un catálogo, y no se dónde ponerlo, lo dejo aquí:

http://www.kmworld.com/kmw05/KMW2005_At-a-Glance.pdf

Feliz inicio!

2005-09-14T19:35:00.000+02:00

avanzalis

¡¡¡¡¡ Nuevo blog en www.avanzalis.com !!!!!

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