Meritocracia vs Comunidades de Talento

MERITOCRACIA

En 1958 Young pronosticó lo que hoy en día es una realidad, la Meritocracia. Una nueva clase social que sustituye a la aristocracia o clase alta que disponía del poder por el simple hecho de nacer en su seno. La Meritocracia está integrada por personas con un nivel de cualificación o preparación elevado, que accede a los puestos más influyentes de poder, corporaciones y todo tipo de instituciones públicas. Para ello han cursado titulaciones diversas y gozan de acreditaciones al alcance se sólo unos pocos.

Es en la actualidad cuando esta clase se siente totalmente legitimada a ostentar el poder, dado que el resto no tiene su cualificación en forma de títulos de Harvard, IESE y otros. Y ciertamente, acumular una cartera de dichos títulos requiere una gran cartera.

Young criticó duramente a Tony Blair por potenciar esta clase meritocrática mediante un modelo de educación pública erróneo.

KNOWLEDGE WORKER

El título acuñado por Drucker en 1990 se refiere a los trabajadores de cuello blanco, de oficina. Es decir, lo que más abunda hoy en día en los países más avanzados. Los empleados de las compañías actuales son pagados en base a su capacidad para resolver retos y el día a día utilizando su conocimiento.

La gran decepción para el trabajador del conocimiento, fue la que nos descubrieron entre otros Bell o el propio Drucker. Y es que el hecho de que el trabajador del conocimiento pueda y deba usar su conocimiento, que su jefe seguramente no tiene, no le da mayor cuota de poder.

Tampoco es que pase a tener mucha menos, pero el análisis de Drucker no deja dudas: "el mayor reto de la era industrial fue multiplicar por dos la productividad del operario de fábrica. La de la era del conocimiento, es multiplicar por dos la productividad del trabajador del conocimiento".

En definitiva, según se ha podido comprobar, cualquier trabajador intensivo en conocimiento (incluso los ingenieros más avanzados en las tecnologías más complejas actuales) pueden seguir siendo entendidos como simples componentes en el gran engranaje de una empresa. No tienen una visión global del funcionamiento de la compañía, su aportación al valor generado final se limita a una porción intercalada entre las de otros y la evolución del negocio normalmente no puede ser percibida desde su puesto de trabajo.

COMUNIDADES DE TALENTO

Hamel (2007) estudia algunos casos en su libro "El futuro del management" como Google, Gore, Whole Foods u otros, donde se concilian aspectos de gestión que normalmente se tratan como antagónicos y que transgreden los "dogmas" del management existente.

Lo cierto es que en esas organizaciones, al igual que ocurre en la que yo trabajo, Avanzalis, existe una estructura orgánica de lo más atípico. No hay jerarquías, no hay roles cerrados ni definitivos, se trabaja en lo que más gusta, al tiempo que se da una gran rigurosidad, implicación y calidad del servicio o producto que se elabora.

El modelo de redes sociales, donde grupos de personas trabajan conjuntamente colaborando no es algo nuevo. El ejemplo más grande y espontáneo es la Comunidad Open Source, que rompe paradigmas con su modelo Bazar, frente al de Catedral (Raymond, 1997) de alguna corporación titánica como Microsoft.

Tal vez el secreto de Google o de Avanzalis no sea tanto su "producto", la experiencia de usuario o la calidad, sino su capacidad de mantener en continua evolución su propio modelo de negocio y de gestión. Una estructura orgánica como la de Ricardo Semler en Semco, donde se trabaja en pequeñas celdas, sin control, sin estructuras, pero con un alto grado de compromiso y con unos resultados excepcionales. En una cultura latina como la brasileña.

Estilo participativo vs "ordeno y mando"

Estructuras planas

Redes y entornos de trabajo de no más de 200 personas (si no es ingestionable)

Comunicación abierta

Pie a la iniciativa propia, a hacer lo que más le gusta a la persona

Sincronía de valores individuales y corporativos

COMMUNITYSHIP

En definitiva NETWORKSHIP o COMMUNITYSHIP (en español redelazgo o comunitariazgo). Un concepto nuevo que no es liderazgo (leadership), donde la responsabilidad de conseguir una organización siglo XXI, es ostentada por los gestores, directivos y mandos. Pero que tampoco es empleazgo (employeeship -concepto registrado por nuestro colega Claus Moller), que supone que la responsabilidad del éxito en dicha empresa recae en los trabajadores.

Ambos neologismos han sido inventados por Avanzalis. Todos los derechos reservados (Networkship, Communityship copyright Avanzalis 2008)